Narastający kryzys demograficzny wymusza na biznesie rewizję tradycyjnych modeli zatrudnienia, organizacji pracy i rozwoju kapitału ludzkiego. Jak budować organizację angażującą różne pokolenia pracowników? W co i jak inwestować, aby ta różnorodność nie była obciążeniem, lecz źródłem trwałych przewag?
Zmiany pokoleniowe – o co właściwie chodzi?
Różnice generacyjne najłatwiej rozpoznawać przez pryzmat technologii oraz doświadczeń społecznych i ekonomicznych, które – specyficzne dla każdego pokolenia – kształtowały typowe aspiracje, wartości, styl życia i światopogląd, a co za tym idzie – typowe oczekiwania wobec pracy, pracodawców czy współpracowników.
Dziś na rynku pracy mamy co najmniej cztery kohorty zasadniczo pod tymi względami odmienne, a co za tym idzie – cztery różne i niekoniecznie kompatybilne względem siebie systemy oczekiwań wobec pracodawców i standardów pracy. Biorąc pod uwagę krzywą demografii na jednym skraju widzimy pionierów polskiego kapitalizmu schyłku lat 80., na drugim młodych dorosłych urodzonych w Unii Europejskiej i wychowanych ze smartfonem w dłoni. Pierwsze z tych pokoleń zaczyna powoli odchodzić na emeryturę, mierząc się coraz częściej z wyzwaniem sukcesji swych dokonań, drugie zaś niechętnie wchodzi na rynek pracy, coraz częściej wybierając inne ścieżki rozwoju zawodowego.
Mity i stereotypy – czym się pokolenia różnią między sobą?
Rozmawiając o profilach generacyjnych należy pamiętać, że jest to zawsze uproszczenie i stereotypizacja służąca zrozumieniu różnic w niejednorodnej społeczności klientów lub pracowników, a tym samym wsparcie w podejmowaniu decyzji strategicznych, taktycznych lub operacyjnych. Oznacza to, że opisując podobieństwa specyficzne i odrębne dla każdego pokoleń, możemy zarazem wskazać w każdym z nich podgrupy o skrajnie różnych profilach, a tym bardziej jednostki, które indywidualnie tym profilom przeczą.
BB
Najstarsi pracownicy to dziś osoby mające około sześćdziesiątki, urodzone jeszcze w połowie XX wieku (po roku 1945) i wchodzące na rynek pracy w czasach komunizmu. Określani są zwykle jako baby boomers, niekiedy lekceważąco – „boomerzy” lub pogardliwie – „dziadersi”. W polskich firmach to statystycznie co dziesiąty pracownik (8-10%), zarazem co piąty kierownik i przełożony (15-20% kadry zarządzającej), w tym co czwarty przełożony najwyższego szczebla (25-30% wszystkich dyrektorów).
W porównaniu do młodszych grup najbardziej cenią sobie stabilizację i bezpieczeństwo zatrudnienia. Wyróżniają się przywiązaniem wobec miejsca pracy i niechęcią do zmian, nierzadko pracując przez całe życie w tym samym zawodzie, a nawet w jednej firmie. Dotyczy to zwłaszcza sektora publicznego oraz branż tradycyjnych – budownictwo, przemysł ciężki i wydobywczy, produkcja, rolnictwo, administracja publiczna. Z tym wiąże się często również częste przywiązanie boomersów do tradycyjnej, dwudziestowiecznej kultury organizacyjnej, a co za tym idzie – niechęć lub nieufność wobec nowoczesnych, elastycznych form zarządzania i organizacji pracy.
Sukces zawodowy postrzegają w kategorii awansu społecznego – wysoko cenią sobie formalne atrybuty pozycji zawodowej (tytuły, wyróżnienia, stan posiadania) i przez pryzmat tychże oceniają innych. Współpracowników cenią za osobistą lojalność, ambicję, pracowitość i „twarde kompetencje”, jednocześnie oczekując często jasnego określenia roli, podziału ról i obowiązków oraz czytelnej hierarchii, gdzie autorytet ma być pochodną wieloletniego stażu pracy i doświadczenia, niekoniecznie zaś wynikać z tzw. miękkich kompetencji, cenionych wysoko przez młodsze pokolenia.
Gen X
Pokolenie X to dzisiejsi 40- i 50-parolatkowie, urodzeni po roku 1965, którzy z jednej strony pamiętają puste półki w sklepach, kolejki na granicach i „komunistyczne przedszkole”, z drugiej zaś na własnej skórze doświadczyli otwarcia na Zachód i trudów wychodzenia z cywilizacyjnej zapaści. Inaczej niż baby boomers, wchodzili na rynek pracy w burzliwym okresie polskiej transformacji, w czasach wysokiego bezrobocia i ogromnej presji społecznej. Posiadanie dobrze płatnej pracy było dla nich wartością nadrzędną ponad wszystkie i celem samym w sobie, za co wielu przypłaciło zdrowiem lub życiem osobistym. Z tego samego powodu ich stosunek do pracy może być niereprezentatywny wobec perspektywy obu młodszych pokoleń.
Choć wielu „iksom” udało się doszlusować do standardów życia, o których ich rodzice mogli tylko pomarzyć, dla większości niestety jest to „dobrobyt na kredyt”. W efekcie mają często niskie poczucie bezpieczeństwa i zaufania społecznego oraz wysoko rozwinięty instynkt terytorialny i potrzebę kontroli. Tym można interpretować występującą wśród iksów potrzebę mikrozarządzania, jak również typowe dla tego pokolenia zamiłowanie do grodzenia osiedli, a nawet tzw. parawaning.
Dziś iksem jest średnio co czwarty polski pracownik (25-30%) i co trzeci przełożony (35-40%), w tym co czwarty dyrektor (25-30%), przy czym współczynnik ten jest wyższy w firmach międzynarodowych, zwłaszcza w sektorach finansowym, usługowym i nowych technologii (40-50%).
Pracownicy tego pokolenia cechują się wysoką etyką pracy, jak również bogatym doświadczeniem zawodowym zdobywanym na bardzo wymagającym rynku pracy i elastycznością kształtowaną w niestabilnych warunkach gospodarczych. Z drugiej strony, bywają „skuci” spłacanym kredytem, niepewnością emerytur oraz lękiem przed utratą zatrudnienia i pozycji społecznej, przez co są niechętni do podejmowania ryzyk, podatni na wypalenie i mało asertywni. Paradoksalnie z tych samych powodów mogą być bardziej lojalni wobec pracodawców od młodszych grup wiekowych, jak również zdeterminowani do rozwoju i podejmowania nadzwyczajnych wysiłków, w tym do wysiłku zmiany i adaptacji.
Warto przy tym zaznaczyć, że z wiekiem, zwłaszcza po osiągnięciu trwałej stabilizacji finansowej, coraz więcej iksów zmienia priorytety, nierzadko na skutek kryzysu wypalenia lub zaniedbania zdrowia czy życia rodzinnego – od dobrze płatnej pracy wyżej zaczynają cenić swój dobrostan oraz „work-life balance”, wzorując się w tym zakresie na młodszych pokoleniach. Z tych samych względów coraz więcej menadżerów z tego pokolenia stara się rozwijać swoje kompetencje przywódcze, rozumiejąc uwarunkowania podejść typu lean czy agile oraz ograniczenia tradycyjnych metod zarządzania.
Gen Y
Millenialsi, czyli generacja Y, to dzisiejsi 30- i 40-parolatkowie – osoby urodzone po roku 1980, które na rynek pracy wchodziły „u progu nowego milenium”, czyli około roku 2000. Dziś to już najliczniejsza grupa pracowników (35-40%), a ich odsetek przyrasta z roku na rok, sięgając do 45-50% w roku 2030. W kadrze kierowniczej jest wciąż jednak ich mniej od iksów (20-30%), zwłaszcza na wyższych szczeblach menadżerskich (10-15%). Nie dotyczy to tylko sektorów związanych z nowymi technologiami (fintechy, e-commerce, marketing cyfrowy), gdzie odsetek ten wzrasta do 35-45%.
Wchodzenie millenialsów w dorosłość to otwieranie granic, rozwój Internetu i urządzeń mobilnych. Są więc to osoby doskonale zaznajomione z nowymi technologiami i mocno osadzone w globalnej popkulturze – mające podobne aspiracje, zainteresowania, troski i style życia, co ich rówieśnicy z Zachodu, czy szerzej – z globalnej północy.
Nie bez powodu nazywa się ich pokoleniem Facebooka, Instagrama, Netflixa, YouTuba, Airbnb i Tindera – ze wszystkimi wynikającymi z tego konsekwencjami. Z jednej strony silnie skupieni na kreowaniu i kuratorowaniu idealnego wizerunku w sieci, gotowi dla tego wizerunku wiele poświęcić, a nawet zaryzykować. Z drugiej, często uzależnieni od smartfonu i borykający się ze skutkami tego uzależnienia – wahaniami nastroju, niską samooceną, niepokojem społecznym (FOMO) oraz niezdolnością do długotrwałego skupienia uwagi.
Być może to właśnie dlatego millenialsi są pierwszym pokoleniem, które bardzo poważnie zajęło się zdrowiem psychicznym i które zaczęło głośno o nim mówić, także w odniesieniu do pracodawców, przełożonych, współpracowników i świadczonej pracy. Nie chcąc popełniać błędów starszych generacji, odcięło się od ich stylów życia, w tym również stylów pracy, promując takie kategorie jak „work-life-balance”, „wellbeing”, „servant leadership”, „Diversity & Inclusion”, równouprawnienie czy elastyczne formy pracy (praca zdalne), tym samym wywierając presję na zmianę kultury organizacyjnej.
W odróżnieniu od „pokoleń trzepaka”, millenialsi nie chcą się skuwać kredytem na całe życie. Bardziej od posiadania cenią doświadczanie, chętniej więc korzystają z rozwiązań na zasadzie usługi (wynajem, subskrypcja) – od mieszkania i samochodu począwszy, aż po urządzenia, diety, ubrania czy artykuły higieniczne.
Potrzeba doświadczania, w połączeniu z wyuczoną potrzebą szybkiej gratyfikacji, mogą owocować frustracją wobec braku prestiżu, łatwych sukcesów i awansów, a co za tym idzie – rotacją lub absencją. W przeciwieństwie do starszych pokoleń nie boją się zmiany pracy i mniej cenią sobie stabilizację czy bezpieczeństwo zatrudnienia, dużo większą uwagę przykładają natomiast do wynagrodzenia i warunków pracy, w tym jakości zarządzania i organizacji pracy oraz przestrzeni na czas wolny i życie osobiste.
Gen Z
Wokół tzw. zetek i ich oczekiwań wobec pracodawców narosło już wiele mitów. Co więcej – część z nich jest prawdziwa, choć często obśmiewana lub ignorowana przez starszych pracowników, którzy z wyższościową pogardą zarzucają im „snowflejkizm” – młodzieńcze przewrażliwienie, z którego „się wyrasta” kiedy „życie nauczy”.
Lepiej zrozumiemy ich perspektywę, jeżeli uwzględnimy ujemny przyrost naturalny – wszystkich polskich zetek, tj. osób urodzonych w latach 1997-2012, żyje dziś szacunkowo nie więcej niż 6 milionów. Ogółem jest ich zatem około 2 miliony mniej niż millenialsów (ok. 8 mln) i 3 miliony mniej niż iksów (ok. 9 mln).
Dziś aktywne zawodowo zetki to osoby w wieku 18-26 lat. Na polskim rynku pracy jest ich około 1,2-1,5 miliona, co stanowi niespełna 9% z 16,8 mln wszystkich pracujących (wg danych GUS za 2023). Przy obecnych trendach do roku 2030 ta liczba się zwiększy zaledwie o 2,5-3 miliony, stanowiąc maksymalnie 20-25% ogółu dostępnej siły roboczej, przy założeniu, że aktywność zawodowa iksów utrzyma się na poziomie 4-5,5 mln (dziś 5,5-6,5 mln), zaś millenialsów na poziomie 5,5-7 mln (dziś 6-7 mln).
Dla organizacji myślących długoterminowo, statystyczna zetka, jako pracownik przyszłości, jest więc „zasobem ludzkim” rzadkim i drogocennym. Zwłaszcza taka, która posiada odpowiednie predyspozycje lub kwalifikacje, w tym zdolność do nauki i rozwoju tzw. kompetencji przyszłości. Najmłodsi pracownicy oczywiście to wiedzą, stąd ich mitologizowana nonszalancja, roszczeniowość, a nawet nielojalność wobec pracodawców – zwłaszcza tych, którzy nie rozumieją ich „siły przetargowej”.
A ta wynika z doświadczeń kulturowych skrajnie odmiennych od wcześniejszych pokoleń. Osoby urodzone pod koniec lat 90. dorastały dosłownie ze smartfonem w dłoni, a co za tym idzie – z praktycznie nieograniczonym dostępem do mobilnego internetu. Oznacza to, że swój światopogląd kształtowały dokładnie na tych samych treściach i za pośrednictwem tych samych platform czy kanałów, co ich rówieśnicy z Europy Zachodniej, Azji czy Stanów Zjednoczonych. Mają więc te same zainteresowania, aspiracje, problemy i perspektywy, nie rozumiejąc i nie podzielając wielu doświadczeń i różnic oczywistych dla pokoleń starszych.
Zetki a millenialsi – czym się różnią?
Warto podkreślić odrębność zetek zwłaszcza wobec nieco tylko starszej generacji millenialsów, która dorastała wprawdzie ze smartfonem w dłoni, ale sięgnęła po niego dopiero w wieku nastoletnim. Zetki to dla odmiany prawdziwi „cyfrowi tubylcy” (digital natives) – większość z nich dostało do ręki smartfona już w kołysce (co miało niezbadany wciąż jeszcze wpływ na rozwój ich mózgów i układów nerwowych), później zaś dorastało we własnych, zamkniętych rówieśniczo społecznościach cyfrowych, za pośrednictwem odrębnych platform i kanałów (TikTok, Snapchat, Discord, Twitch), odseparowanych od starszych kolegów i koleżanek. Inaczej niż millenialsi nie dbają tak usilnie o swój wizerunek w sieci, wręcz przeciwnie – chętnie się nim bawią i manipulują. Komunikacja online stanowi dla nich oczywisty, naturalny kanał interakcji, nierzadko równoległy wobec fizycznego, przy czym miejsce tekstu zajęło u nich wideo, preferując szczerą, spontaniczną ekspresję, weryzm („autentyzm”) i autoironiczny humor.
Jaki jest ich stosunek wobec pracy, współpracowników przełożonych i pracodawców? Przede wszystkim jako osoby wychowane w sieci, rozwinęły zdolność internetowej komunikacji na dużo wyższym poziomie zniuansowania niż ten, który jest dostępny starszym pokoleniom. Oznacza to, że mają doskonale wyćwiczony „bullshit detektor” – wyczują każdą ściemę, każdy brak szczerości w komunikacji, łatwo ich więc sfrustrować, zniechęcić lub zrazić stosując stare, sprawdzone korporacyjne triki.
Z tych samych względów rekrutacja zetek zaczyna się dużo wcześniej niż z chwilą publikacji oferty pracy. To czy w ogóle będą chcieli aplikować do danej firmy zależy od tego jakim już dziś ta firma jest pracodawcą i jak traktuje swoich pracowników. Z tej perspektywy nie ma czegoś takiego jak komunikacja wewnętrzna – wszystko, czego u Ciebie doświadczą ich rówieśnicy natychmiast przenika do sieci i jest tam propagowane przy pomocy kanałów, o których istnieniu nawet nie masz pojęcia.
Tym, co zagwarantuje utratę największych talentów tego pokolenia są więc „dziaderskie” metody zarządzania, komunikacji i organizacji pracy – te, na które przez dekady godzili się dziadkowie i rodzice zetek, a którym dopiero millenialsi postawili tamę. Zetki nie będą tolerować „kultury folwarku” – nadużywania władzy, obcesowych zachowań, odpodmiotowienia. Nie będą widzieć sensu przychodzenia do biura, kiedy efektywniej pracuje im się zdalnie. Jak ich pozyskać, zatrudnić i zaangażować? Kluczem jest oczywiście rozwój kadry menadżerskiej – fajni przełożeni to najlepszy benefit.
Czy wszyscy boomerzy są tacy sami?
Ogólnikowe charakterystyki każdego z pokoleń opierają się celowo na cechach wspólnych i na podobieństwach, pomijając zarazem różnice, które są istotne zarówno z punktu widzenia stylu życia, jak i stylu pracy. Dotyczy to każdego z wymienionych pokoleń, najmniej oczywiste wydaje się jednak w przypadku zetek oraz baby boomers.
Warto tu przywołać wyniki ciekawych badań jakie przeprowadziła przed paroma lat Atena Research & Consulting we współpracy z Consulting Unlimited. Opublikowany przez nich raport „Power Generation – co napędza osoby po 50?” wyodrębnia aż siedem różnych profili socjologicznych polskich baby boomers, kwestionując zarazem szereg stereotypów nt. tej generacji.
Okazuje się bowiem, że większość z nich (68%) jest „otwarta na nowe” i lubi eksperymentować – poszukuje nowych sposobów na dietę, spędzanie wolnego czasu czy różnych form rekreacji. Podobny odsetek deklaruje również stabilność finansową, co drugi wciąż pracuje (51%), a zdecydowana większość (93%) ceni swój czas prywatny i zamierza korzystać z niego jak najlepiej.
Zaledwie 9% to „Kapłani tradycji”, czyli osoby o konserwatywnym światopoglądzie, mało otwarci na zmiany technologiczne czy obyczajowe. To dla tej wąskiej grupy największe znaczenie w życiu ma wiara i religia, najczęściej też ze wszystkich w swoim pokoleniu oglądają telewizję publiczną. Zarazem co drugi z nich co najmniej raz na pół roku wyjeżdża za granicę (49%), a co trzeci randkuje co najmniej raz w tygodniu (28%).
Prócz nich badanie wyróżnia sześć innych niewspółmiernych profili tego pokolenia. Są to m.in. dojrzałe kobiety inwestujące w siebie, aktywne i towarzyskie, zadbane fizycznie i psychicznie, nastawione na zdrowy styl życia, dalszą edukację i rozwój osobisty; „wygrani transformacji” – osoby wysoce majętne, aktywne zawodowo, które z jednej strony wciąż intensywnie pracują, z drugiej zaś świadomie celebrują czas wolny, oddając się podróżom i wyszukanym rozrywkom, ale też „cichosze” – osoby o podupadłym zdrowiu, wycofane społecznie oraz zawodowo.
Czy wszystkie zetki są takie same?
Przy wszystkich podobieństwach, najmłodsza z generacji jest bodaj najbardziej niejednorodna pod względem praktykowanych wartości i stylów życia, a co za tym idzie – stylów konsumpcji i pracy, co można oczywiście tłumaczyć wyróżniającą ich na tle starszych pokoleń łatwością dostępu do skrajnie różnorodnych treści i wzorców obecnych w internecie i w mediach społecznościowych.
Aby uchwycić tę różnorodność najłatwiej przejrzeć profile liderów opinii tego pokolenia. Z jednej strony mamy tu takie postacie jak Areta Szpura, Inga Zasowska czy aktywiści „Ostatniego pokolenia” – osoby manifestujące niepokój wobec narastającej katastrofy klimatycznej, silnie zaangażowane w promocję zrównoważonego stylu życia i etycznej konsumpcji. Z drugiej zaś, niejako po przeciwległym skraju, mamy niesławnych Buddę, Ekipę Friza (dość wspomnieć „lody Ekipa”, które zajęły ponad 40% rynku w swojej kategorii), jak również patostreamerów, którzy zdobywają kilkusettysięczne zasięgi na prezentowaniu wulgarnych, przemocowych treści.
W ramach tego szerokiego spektrum znajdziemy nieco mniej radykalnych, choć wcale nie mniej popularnych, gamerów, w tym tysiące osób, które utrzymują się z transmisji swoich gier na żywo wideo oraz setki tysięcy innych, które ich oglądają. Wreszcie postacie wybitne – młodych przedsiębiorców i wizjonerów społecznych, takich jak Zofia Kierner, twórczyni Girls Future Ready Foundation, Piotr Dąbkowski i Marcin Staniszewski – twórcy ElevenLabs, czy innych „25 under 25” docenianych rokrocznie w plebiscycie polskiego Forbsa we współpracy z McKinsey.
Czego zmiany pokoleniowe wymagają od nas jako przełożonych?
Przede wszystkim warto sobie uświadomić, że młodsze pokolenia naprawdę są zupełnie inne od starszych, a co za tym idzie – mają zupełnie inne podejście i oczekiwania. Warto też wziąć pod uwagę, że z uwagi na swoją „siłę przetargową” prędzej odejdą z pracy (otwarcie lub po cichu) niż się dostosują. Tym bardziej, że mają dokąd – najlepsi pracodawcy już dawno to zrozumieli i dostosowują do nich warunki zatrudnienia.
Biorąc pod uwagę wskazane trendy demograficzne, różnice międzypokoleniowe będą się nasilać, a co za tym idzie – narastać będzie presja na kreowanie środowisk pracy nie tyle deklaratywnie „otwartych i przyjaznych”, co realnie usprawniających efektywną współpracę międzypokoleniową, czyli de facto integrujących skrajnie różne standardy i oczekiwania. Na to nałoży się presja wynikająca z narastającej różnorodności kulturowej – niedobory rodzimych młodych pracowników wypełniać będą pracownicy z innych części świata, reprezentujący różnorodne kultury, religie czy światopoglądy.
Rozwiązaniem jest oczywiście DEIB, czyli „Diversity, Equity, Inclusion & Belonging” – podejście, które stanowi gruntowną rewizję tradycyjnych, XX-wiecznych paradygmatów zarządzania i organizacji pracy. Choć w Polsce o tym trendzie wciąż więcej się mówi niż robi, jak pokazują badania Josh Bersin Company, na całym świecie takich firm przybywa, zaś te, którym udało się je wdrożyć, mają m.in. pięciokrotnie wyższe wskaźniki retencji, czterokrotnie częściej wdrażają innowacje i dwukrotnie częściej osiągają wyniki finansowe wyższe od zakładanych.
Od czego zacząć?
Kluczem do rozwoju zwinnych i rezylientnych międzypokoleniowych zespołów i organizacji jest oczywiście rozwój kadry menadżerskiej. Sam trening szczebli operacyjnych jednak nie wystarczy bez wsparcia z poziomu executive i strategii. Wynika to z mało dyskutowanego faktu, że rozwój i wdrażanie wszelkich kompetencji liderskich, takich jak empatia, aktywne słuchanie, krytyczne myślenie czy komunikacja międzykulturowa, wymaga nie tylko nowych umiejętności, ale przede wszystkim pracy nad motywacją wewnętrzną pracowników oraz nad jakością relacji między nimi. A to wymaga systemowej zmiany w podejściu do organizacji procesów i zarządzania nimi.
Nie znaczy to jednak, że nie ma dobrych praktyk, od których można zacząć, by szybko i niskim kosztem poprawić organizację czy zespół pod kątem opisanych wyzwań. Przykładem jest „odwrócony mentoring”, czyli spotkania lub warsztaty, w ramach których młodsi pracownicy edukują starszych – np. uczą ich korzystania z TikToka, Discorda lub innych technologii, jak również podpowiadają, co można z ich perspektywy poprawić w zarządzaniu czy organizacji pracy. Przy odpowiedniej facylitacji to doskonała okazja nie tylko by poznać i zrozumieć nawzajem swoje perspektywy, ale i by w praktyce popracować nad jakością relacji, a co za tym idzie – przećwiczyć tzw. kompetencje miękkie.
Do facylitacji spotkań tego typu sprawdza się metoda Lego Serious Play, która polega na tym, że przedstawiciele różnych grup pracowniczych – np. różnych szczebli lub pokoleń firmy – wykonują przy pomocy klocków wizualizacje wybranych doświadczeń, problemów albo zjawisk (np. jak działa komunikacja, zarządzanie itp.). Innym sprawdzonym podejściem, choć bardziej wymagającym, jest wykorzystanie improwizacji teatralnej (tzw. „impro dla biznesu”). Można też organizować konkursy pracownicze – np. takie, które promują lub wzmacniają projekty w ramach współpracy międzypokoleniowej. Przykładem jest „Fuck-up Night” – cykliczne wydarzenie, w ramach którego wszyscy uczestnicy dzielą się najbardziej pouczającymi porażkami.
